Postavit během jednoho roku na nohy fabriku, která byla v podstatě na odpis a reálně jí hrozil krach, je docela kumšt. Robert Masarovič to s Pražskou strojírenskou dokázal. Možná i proto, že není úplně klasickým typem ředitele. Když jsem totiž vešel do jeho kanceláře, myslel jsem, že tam už na něj čeká člověk z výroby...
Jste asi první ředitel, který mě přivítal v pracovním overalu, jako byste měl jít montovat výhybky...
Chodím tak běžně. Když se podíváte na věšák, mám tam všechny druhy pracovního oblečení. Třeba ta žlutá bunda je do metra, boty jsou speciální do provozu, jsou tam často špony, které by vám normální obuví prošly. Když si uvědomíte, že děláme v podstatě černou práci, je jasné, že to není čisté prostředí. A v provozu jsem v podstatě pořád. Právě teď děláme základy pro největší investici za několik posledních let, šestadvacetimilionovou dvoupracovišťovou frézu. Takže jakmile dopovídáme, jdu zase hned dolů. Výrobu mám rád a v kanceláři docela trpím.
Přišel jste sem na přelomu let 2016 a 2017, firma byla ve ztrátě, v podstatě před krachem. Jaké byly začátky?
Vytáhl jsem si veškeré účty, nekonečné tabulky, začal jsem s kontingencemi, vším jsem se prokousával. V podstatě musíte udělat dekompozici firmy. Musíte ji rozbít na atomy, každý prostudovat a poskládat zpátky. Musíte zjistit, kde má příjmy, kde výdaje, kde tečou peníze, je třeba zastavit penězovody. To je absolutně první věc. Můj předchůdce nabízel na představenstvu plusový výsledek asi 1,6 milionu. Ale z toho byl 1,5 milionu prodej aut. Ve strojírenské fabrice! Jak jsem procházel všechny ty účty, vylézaly neuvěřitelné věci. Nebyla tu naprosto žádná kontrola nad účetnictvím, nad smlouvami, nebyl tu žádný vnitřní registr smluv. Byl tu dokonce i externí ekonom. Firma neměla zahraniční měnový účet. Takže když přišla eura, byla překlopena na koruny tím nejhorším možným způsobem. Roční kurzové ztráty byly milionové. Firma neměla ani výrobní plán a odepisovala výrobu tři čtyři měsíce poté, co ji ukončila! Tak jsem všechno prolezl a začal úřadovat. Ostatně říká se o mně, že jsem docela řezník (směje se).
Byla potřeba řezničina?
Byla. Projekty tohoto typu jsou na začátku velmi divoké a dynamické, co nestihnete v prvních třech až šesti měsících, to už nedohoníte. Musíte zjistit, jaká je právní podstata smluv, kde jsou podepsané, kým jsou podepsané, jaké je plnění, zdali vůbec nějaké plnění je... Druhým krokem je přetendrovat věci, které se dají, které jsou rychlé a levné. Firma v dubnu 2017 v podstatě neměla na mzdy. Tehdy to byla téměř konečná. Tak jsme se dohodli s Dopravním podnikem, že nám nějaké věci předplatí zálohou, abychom měli na mzdy, a s kolegy jsme velice tvrdě vše hlídali. Nakonec jsme v roce 2017 celou společnost refinancovali a byli jsme po všech účetních operacích kolem 18 milionů v plusu. Roky 2018 a 2019 už daly dohromady zisk přes 100 milionů.
Co při tom bylo klíčové?
Že jsme se dostali zpátky na trh. Moje zásada při řízení jakékoliv fabriky, je hrát fair play. Jako bývalý vrcholový sportovec – jedenáct let vodního póla na vás nechá stopy, a to nejen v podobě osmkrát zlomeného nosu, tří žeber, natržené ledviny nebo vykloubeného ramene – to fair pravidlo ctím. A tak jsme společně s obchodním ředitelem objeli všechny klíčové zákazníky a zcela otevřeně jsme si nasypali popel na hlavu. Přiznali jsme chyby, že to fabrika nezvládala. Někteří byli překvapeni, někteří vyděšeni, ale společný jmenovatel byl – vážíme si toho, že jste přišli, že jste nám všechno řekli. A že jste zároveň řekli, jak z toho ven, jak to bude odteď fungovat. Takže vám tu šanci dáme. Celý rok 2017 byl neskutečně náročný. Výsledek byl nakonec dobrý, ale bylo to obrovsky vydřené. A na jeho konci, kdy jsme šli vlastně poprvé do dobrého výsledku, jsme pár dnů před Vánocemi poslali každému ze zaměstnanců podíl na ročním výsledku, což bylo zhruba 15 tisíc pro každého. A tím jsme i vytvořili určitý příběh práce s našimi pracovníky, který se píše dodnes. Přitom to ani nemáme v kolektivní smlouvě. Za rok 2019 už byl podíl 28 tisíc – podotýkám, že ze zisku 51 milionů. Nejsem příznivcem kapitalismu Fordova typu, tedy sedřít lidi na kost. Vnímám tu práci spíš jako nějaké poslání, i když to je příliš eufemistické, ale řekněme jako určitou oboustranně výhodnou dohodu. Ale zdůrazňuji to slovo oboustranně.
Bylo snadné lidem vysvětlit všechny změny?
Dělal jsem osm let v poradenské praxi, mám na to vzdělání. Rozumím těmto věcem, rozumím restrukturalizacím, umím je uplatnit. A možná mám i to štěstí nebo um lidem vysvětlit, v čem je jejich přínos celku. Ano, je pravda, že vysvětlit starším pracovníkům − a nemyslím jen věkově starším, ale hlavně těm s jakýmsi dědickým či věrnostním právem −, že se to dá dělat jinak a že výsledek bude lepší, je mnohdy nad lidské síly. Ale daří se to, není to marné. Prvních pár měsíců vás nenávidí, pak vás začnou jenom nesnášet, pak vás někdo začne poslouchat a nakonec vás dokonce někteří začnou mít rádi. Což je nebezpečné (směje se).
Většina vaší práce je pro pražský Dopravní podnik?
Ne, to bylo kdysi. Teď se to pohybuje mezi 40 až 60 procenty, podle toho, zda DP dělá či nedělá větší akce. Minulý rok to bylo zhruba 55 procent. V říjnu jsme začali vyrábět vozovnu Strašnice a do země se bude dávat teď. Hodně komplikované dílo. Budeme dělat Karlovo náměstí a další věci. A mimochodem – pražský Dopravní podnik je z mé osobní zkušenosti jeden z nejlepších, jaké jsem kdy viděl. A to jsem jich po světě opravdu pár poznal.
V jakém smyslu nejlepší?
Obecně ve správě majetku, v komfortu poskytované dopravy, v intenzitě dopravy, v dílnách, v údržbě. Je téměř na úrovni Vídně a Curychu, což je naprostá světová špička. A když tu byli kolegové z Melbourne, pro které děláme zakázky a je to největší dopravní tramvajový podnik na světě, tak například z velína DP byli okouzleni.
Jak obtížné je prosadit se v zahraničí? Jde o specifická prostředí?
Všechno má nějaká specifika. A všechno má nějaké bariéry. Některé se dají obejít, jiné přelézt, jiné podlézt. A některé jsou příliš vysoké a pak je vůbec nezdoláváme. I přede mnou měla fabrika různé pokusy pracovat na různých trzích, nicméně její hospodářské výsledky v podstatě demonstrovaly, jak se jí to dařilo. V roce 2018 jsme letěli do Melbourne představit jim novou inovovanou fabriku a uzavřeli jsme partnerství s operátorem tratí v Melbourne Yarra Trams na pět let. A tento rok máme další velké objednávky do Austrálie. V Německu jsme dělali například celou vozovnu v Hannoveru, historicky poprvé jsme se teď dostali k zajímavým projektům v Berlíně. Pak máme něco dohodnuté v belgickém Gentu, uzavřeli jsme dohodu s Poláky, přestože je tam konkurence třeba i o třetinu levnější, než jsme my. Náš partner pro Slovensko vyhrál v Bratislavě velkou zakázku asi na tři roky v celkové hodnotě pro nás 48 milionů. A Bratislavu jsme dělali už i minulý rok − zcela novou trať do Karlovy Vsi. A projekt, na který jsem docela pyšný, je s běloruskou společností Transkomplekt, se kterou jsme uzavřeli partnerství − ona od nás kupuje a pak to prodává na trhu SNS. Povedlo se i několik dalších velmi zajímavých projektů, například komplet nová vozovna v Petrohradě nebo teď odjížděla poměrně velká konstrukce do univerzitního města Perm. A loni jsme dělali zakázky do Samary – světové mistrovství v hokeji se už jezdilo na našich výhybkách. Něco děláme pro Kušvu, jsme v tendru na výhybkové systémy do Moskvy a tak dále.
Pokud by se firma dostala na takovou úroveň, že by už nebylo potřeba nic zásadního vymýšlet a domlouvat, bavilo by vás to? Působíte jako hodně akční člověk.
Já nevím, akční... Aby to nevypadalo, že jsem hyperaktivní. Jsem svým nastavením konzervativní člověk. Ač se živím změnou, tak změnu pro změnu nemusím. Když jsem studoval u jedné americké firmy, tak mi říkali docela zajímavé pravidlo „it is working, don't fuck it“ (Když něco funguje, nehrab do toho). To je docela chytré. A je dobré poznat ten moment, kdy to je working. Asi bych se pořád snažil o další změny k lepšímu nebo výkonnějšímu. A kdybych poznal, že to dál nejde, asi bych se nudil. Potom by bylo lepší jezdit na motorce, utrácet našetřené peníze a chovat včely. Ale toho se nebojím, práce bude ještě dost, to mi věřte.
Dělal jste pólo, což je tvrdý sport, střílíte, jezdíte na motorce. A zároveň chováte včely. Nejde to proti sobě?
Uznávám, že včely jsou proti tomu ostatnímu velice klidná záležitost, u nich čím jste pomalejší, tím méně máte vy i včely stresu. Ale určitě to nejde proti sobě, naopak se to hezky vyvažuje. Sport potřebuju hodně fyzicky náročný, potřebuju se sedřít, abych se unavil, aby svaly dostaly zabrat. Co se týká střelby, je to můj dlouholetý koníček. Jednou za čas zajdu na střelnici, dám si mířenou, impulzní i obrannou, vyčistím zbraň. A vím, že jsem schopný ubránit sebe i své okolí. No a včely... Chtěl jsem je chovat už strašně dávno. Jenže pořád bylo něco, co mělo přednost. Ale nakonec jsem se rozhodl a nelituju. Je to pohoda, mír, klid, a když chcete zrelaxovat, sednete si mezi úly, pozorujete ten cvrkot a zjistíte, jak je ten svět jiný. Mám včely rád, je to taková moje filozofie, odpočinek. Když tam přijdu, tak jsem tam jen já a včely − něco přeskládáte, ošetříte je, pomůžete, zkontrolujete. Včelstva mám zdravá a jsem v širokém dalekém okolí snad jediný, komu přežila všechna. Což je i tím, že se do nich moc nemontuju, nechávám jim životní prostor. Když jim něco spravíte podle svého, ony to pak po vás dva dny opravují.
Když jste pořád v práci, kdy sportujete?
Máme tady odpočinkovou místnost.
Tak ta je podle názvu spíš na odpočinek, ne?
Pro mě to je odpočinek, mám tam boxovací pytel.
A ta je k dispozici i zaměstnancům?
Samozřejmě. Dostanou ze sebe únavu nebo třeba frustraci. Máme tam i fotbálek, šipky. A když potřebujeme něco řešit, vezmeme si papírky a rozvalíme se tam do takových lehosedaček a přemýšlíme. Mimochodem, když se potkáváte s lidmi z byznysu a zeptáte se někoho, kdy naposledy opravdu soustředěně nad něčím přemýšlel, normálně jim zastavíte harddisk v hlavě (směje se). Všichni jsou naučeni na to − my rozhodujeme. No dobře, ale kdy nad tím přemýšlí? Takže se tam s kolegy rozvalíme, házíme myšlenky, píšeme je na papírky – támhle na nástěnce je mám. Pak se k nim vracíme, někdy za týden, jindy za rok. Je to delfská metoda, používali to už staří Řekové. Když napíšete anonymně nápad, odstraníte osobní animozity. Takže na nástěnce jsou papírky s nápady a vidíme, co už jsme zrealizovali. Lidé něco vymysleli nebo chtěli, a ejhle, najednou to mají. To je skvělá motivace.
Evidentně jste spokojený s tím, co se podařilo vybudovat.
Samozřejmě, máme být na co hrdí. Toto je exemplárně dobrý projekt. Fabriku jsme spravili, zrestrukturalizovali, vytáhli ji ze dna, jsou vidět výsledky a zisky, nadále ji zlepšujeme. A všichni musí pocítit, že na tom mají svůj díl. V porovnání s dobou před změnou si dnes dělníci vydělají o 35 % více. Dobře děláš, dostaneš dobře zaplaceno, tenhle princip se vám stokrát vrátí. A ještě vám prozradím jedno zlaté pravidlo restrukturalizací, které jsem přejal od jednoho výjimečně chytrého chlapa, kterého si vážím a který mi byl mnoho let inspirací – nikdy se nesnaž vyřešit na první dobrou hned v začátku problém, který se tu snaží vyřešit roky. Vylámeš si zuby, uděláš ze sebe hlupáka a stejně to nepůjde. Takže vždycky začínám od věcí jednodušších a postupně jdu ke složitějším. A pak ještě jedna věc − říkám, že stát, rodina, firma i vesmír fungují na třech pilířích: pravomoc, zodpovědnost a motivace. Když je někdo za něco zodpovědný, musí mít pravomoc to řídit a musí za to být adekvátně zaplacený. Když tohle do firmy dostanete, spravíte víceméně kteroukoliv. Protože pak mnohem lépe půjde dát dohromady vše ostatní, co je potřeba k tomu, aby firma prospívala, zlepšovala se a byla zdravá štěňátka (směje se).
Robert Masarovič (narodil se 30. srpna. 1973 ve slovenských Nových Zámkoch) je generální ředitel Pražských strojíren a za hnutí ANO zastupitelem Havířova i Moravskoslezského kraje.
Vystudoval mj. ekonomii a management na Nottingham Trent University, studoval i profitabilitu a ekonomické řízení v americkém institutu Michaela Clouda. Sám i přednášel na vysoké škole řízení a restrukturalizace firem, v Institutu celoživotního vzdělávání měl program pro insolvenční správce.
Kariéru rozjel v 90. letech, kdy vyhrál výběrové řízení u prvního operátora multikin ve střední a východní Evropě, kina otevíral v Česku, na Slovensku, v Maďarsku a v Polsku. Pak pracoval v poradenské firmě, dělal restrukturalizační projekt v Zenitu Čáslav a poté restrukturalizaci Kostleckých uzenin.
Je rozvedený, žije v dlouhodobém vztahu. Má dvě děti.
Národnostní křižovatka
Robert Masarovič na sebe mj. prozradil, že mu v žilách koluje maďarsko-slovensko-moravská krev. „A myslím, že i Chorvaty tam někde máme z 1. světové války, jsem prostě taková středoevropská křižovatka,“ komentuje se smíchem. Vážněji pak ale přejde k otázce multikulturalismu. „Jsem jeho velkým odpůrcem, to je fanatická idea levičáků,“ přiznává. „Ale jsem velkým příznivcem multietnického soužití,“ dodává okamžitě. „Vůbec mi nevadí, když vedle mě bydlí Japonec, Vietnamec, Ind, kdokoliv, to je přece na tom světě to pěkné. A když bydlíme vedle sebe, máme i nějakou společnou kulturu. Ale jakmile začneme tlačit na sílu a začneme předělávat kulturu ve společnosti na multikulturu, tak nemáme nic, naopak ztrácíme vše. Multietnicita a multikulturalismus se velice často zaměňují. Multietnicita je do určité míry v pořádku. Nevadí mi cizí kultury. Ale vadí mi invazivnost, vadí mi vynucování si práv menšin na úkor většin. Protože v podstatě tolik opěvovaná demokracie je vláda většiny. Jakékoliv ataky na tento systém jsou atakem na pilíře demokracie.“
reklama
