Patrik Pražák: Klientovi musíme umět nastavit zrcadlo

Publikováno: 11. 11. 2019
Autor: Karel Černý
Foto: Česká spořitelna

Sdílet článek

Korporátní bankovnictví prochází v poslední době velkou změnou. Zatímco jednotlivé finanční produkty se často liší jen v řádu desetinek procentních bodů v úrokových sazbách, banky se snaží odlišovat modelem obsluhy. Česká spořitelna, lídr trhu firemního financování v Česku, se chystá rozšířit na širokou skupinu korporátní klientely nový koncept finančního poradenství, jehož součástí bude i analýza finančního zdraví klienta. Klientům banka rozkryje, jak je sama hodnotí. „Je logické, že v situaci, kdy chceme s klientem pracovat na zlepšování jeho kondice, musíme mu říci, kde má z našeho pohledu slabiny,“ vysvětluje Patrik Pražák, ředitel korporátní klientely České spořitelny.

Korporátní bankovnictví nabízí celá řada bank. Čím je nabídka České spořitelny tak zajímavá, že se vaše banka stala největším poskytovatelem firemních úvěrů v Česku?

V oblasti korporátního bankovnictví skutečně panuje ostrá konkurence. Jednotlivé produkty se postupně stávají komoditami a v této situaci je obtížné být v něčem unikátní. O úspěchu nabídky banky rozhodují jednak na první pohled viditelné faktory, jako je šířka nabízených služeb, jejich cena a také ochota banky nést riziko a půjčovat prostředky ať už na inovativní projekty, nebo zajišťovat financování exportů do méně frekventovaných destinací. A jsou zde také latentní faktory, které v konečném důsledku mohou být rozhodující. Těmi je schopnost našich bankéřů navázat funkční vztahy s korporátními klienty, získat si jejich důvěru a naplňovat očekávání klienta. I v relativně anonymizovaném korporátním bankovnictví jsou vztahy mezi lidmi zásadní.

Jak se liší tým vašich firemních bankéřů od týmů konkurenčních bank?

Máme velmi profesionální a také stabilní tým. Stabilita je důležitá právě z pohledu navázání dlouhodobých vztahů, aby si firemní klienti nemuseli každého půl roku zvykat na jiného bankéře a aby bankéř získal přehled o firmě a jejích skutečných potřebách. Důležitá je také schopnost našich firemních bankéřů získat si respekt a důvěru jak navenek, tak i uvnitř banky. Aby mohli přicházet ke klientům s řešeními „šitými na míru“, musí mít podporu i uvnitř banky a být schopni spolupracovat s ostatními útvary. Tým firemních bankéřů České spořitelny si tuto pozici vybudoval, a i proto je naše banka lídrem trhu korporátního financování.

Zmiňujete, že korporátní bankéři by měli být schopni identifikovat skutečné potřeby firem. Je ale v zájmu banky nabízet skutečně jenom to, co potřebuje konkrétní firma, anebo podsouvat i služby, které chce sama „tlačit“?

Podmínkou dlouhodobého úspěšného vztahu mezi bankou a firemním klientem je důvěra. Když budeme klientovi „tlačit“ to, co chceme my a co pro něj nebude výhodné, náš vztah brzy skončí. Naší strategickou prioritou je ale posilovat a rozvíjet dlouhodobé vztahy. A ty musí být založeny na win-win řešeních.

Jak mohou taková win-win řešení z pohledu banky a firmy vypadat?

Je nezbytné důkladně pochopit byznys klienta, příležitosti i hrozby jak vnitřní, tak vnější, a následně identifikovat jeho potřeby. Je zřejmé, že musíme hledat řešení, která povedou k dlouhodobé prosperitě, protože té se snaží většina korporací dosáhnout. V současnosti to je jedna z oblastí, na kterou se chceme ještě více zaměřit jak ve spořitelně, tak i v rámci Erste Group, která slaví v říjnu dvousté výročí svého založení a po celou tu dobu je její strategickou prioritou snaha napomáhat klientům k dosažení prosperity. I proto nyní rozvíjíme koncept finančního poradenství, který chceme v rámci obslužného modelu našeho korporátního bankovnictví rozšířit na širší skupinu klientů.

Na čem je tento model založen?

Jedná se o analýzu finančního zdraví a komplexní obsluhu korporátního klienta. Na základě vnitrofiremních i veřejně dostupných dat vyhodnotíme celkovou finanční situaci klienta a nabídneme řešení, jak může svoji situaci v jednotlivých oblastech zlepšit – ať se jedná o oblast likvidity a struktury jeho dluhů, ceny kapitálu, efektivity byznys plánu, postavení vůči konkurenci, anebo jeho ratingu. Chceme být také transparentní a ukázat mu, jaký rating má u nás, co my považujeme z hlediska úvěrování za jeho silné a naopak slabé stránky.

Znamená to, že klientovi rozkryjete vnitřní systémy hodnocení jeho úvěrovací kapacity?

Naše kritéria nejsou žádným tajemstvím. Vycházíme z analýzy ukazatelů, které jsou zásadní pro finanční zdraví firmy. Je logické, že v situaci, kdy chceme s klientem pracovat na zlepšování jeho kondice, musíme mu říci, kde má z našeho pohledu slabiny.

V korporátním bankovnictví České spořitelny působíte už skoro dvě desetiletí. Jak moc se tento obor v čase proměnil?

Zejména v poslední době, která je provázena rychlým nástupem digitalizace, sledujeme velké změny. Vycházejí z efektivnější práce s daty. Díky ní dokážeme klientům nabízet lepší, komplexnější služby, a to v kratším čase. Navíc se kromě času zkracují i vzdálenosti. V případě zahraničních obchodních transakcí si bankéři nepředávají klienta od jednoho ke druhému. Jeden korporátní bankéř, který s firmou dlouhodobě spolupracuje na domácím trhu, dokáže zajistit servis svému klientovi v rámci všech sedmi zemí naší mateřské skupiny Erste. To samozřejmě výrazně usnadňuje spolupráci a zvyšuje klientský komfort.

Jak významná je pro firmy oblast působení skupiny Erste?

Z pohledu firem působících na českém trhu se jedná o strategické teritorium. Na evropské trhy míří 90 procent veškerých exportů z Česka, a tak klíčovými obchodními partnery jsou vedle německých firem právě společnosti ze střední a východní Evropy. Ovšem v poslední době jde také o země z Balkánu.

Jaké prostředí skýtá oblast působení skupiny Erste pro zahraniční investory?

Středoevropský region je velmi dobrým přístavem pro zahraniční investice. Podívejte se například na Českou republiku. Máme zde velkou stabilitu, a to jak politickou, tak ekonomickou. Kvalita pracovní síly je v poměru s její cenou stále velmi příznivá. Je tu silná průmyslová tradice a na velmi solidní úrovni je i oblast vzdělání. To je ideální kombinace i pro investory do vyspělých technologií a umělé inteligence, které chceme získávat do naší země i do celého regionu.

V minulosti jste také působil jako ředitel korporátního bankovnictví a financování veřejné sféry Erste Bank Ukrajina. Bylo na tomto postu, resp. v této lokaci, něco, co se hodně odlišovalo od vaší předchozí praxe?

V době, kdy jsem na Ukrajině působil, nebyl tamní bankovní trh tolik sofistikovaný. Například na něm byla minimální nabídka i poptávka po treasury produktech. Zásadně odlišná je i kultura a velikost země. Udržovat vztahy na tak rozsáhlém území je složitější. Přitom právě na vztahy a důvěru je zde kladen velký důraz. Úspěšné transakce je potřebné vždy zapít vodkou.

A jaký je život na Ukrajině?

Rád na své působení na Ukrajině vzpomínám. Je samozřejmě rozdíl mezi Kyjevem, který je standardním evropským městem, a zbytkem země. Kontrasty jsou značné a potenciál země není podle mého názoru ještě plně využit. Vzpomínám i na mnoho úsměvných zážitků. Například na rozšířené užívání razítek. V byznyse mě to tolik nepřekvapovalo, ale že najdu razítko i na menu v restauraci, to jsem nečekal.

Patrik Pražák (narodil se 10. října 1974 v Českých Budějovicích)

Vystudoval ekonomii a finance na České zemědělské univerzitě v Praze, dále studoval na Canterbury Business College v Sydney v Austrálii.

V České spořitelně působí od konce roku 2001. Zpočátku pracoval jako analytik úvěrových rizik, později se začal věnovat práci s korporátními klienty a vedl tým zaměřený na obnovitelné zdroje energie. Od roku 2011 šéfuje korporátnímu bankovnictví České spořitelny, a řídí tak služby poskytované velkým korporacím.

V letech 2008–2011 působil jako šéf korporátního bankovnictví Erste Bank na Ukrajině. Řídil týmy zodpovědné za obsluhu malých a středních firem i velkých korporací.

Jeho zájmy jsou bojová umění, příroda a děti.