Před sedmi přišel Robert Masarovič do firmy Pražská strojírna, aby ji zachránil před krachem. Loni fabrika překročila v tržbách půl miliardy korun. Původně ji chtěl dát do pořádku, nasměrovat a jít zase dál. Dnes už ji bere jako pevnou součást svého života.
Vzpomínám si, že hned po našem rozhovoru před třemi lety jste spěchal do výroby...
A teď to to nebude jinak – chystáme se spustit rolnovou ohýbačku, kterou pro nás vyráběli v Itálii. Budeme kontrolovat funkčnost, ohyb, digitální kameru, která změří úhel ohybu. Je to CNC stroj, funguje jako automat, poloautomat i v ručním režimu. Před třemi lety jsme ohýbali asi kilometr a půl kolejí ročně, loni už to bylo jednatřicet kilometrů a letos přes čtyřicet. Jde o robustní stroj, zapuštěný ze dvou třetin v zemi. Včetně stavebních prací je to investice za 450 tisíc eur.. Jsme asi jedna z mála firem, která v této době investuje.
Tehdy jste mluvil i o zakázkách v zahraničí, mimo jiné v Rusku a Bělorusku...
Dělali jsme v Petrohradě pro soukromou společnost největší vozovnu na území Ruské federace, první evropského typu. Naši francouzští konkurenti se z ruského trhu nestáhli, ale nám stát kvůli té nešťastné geopolitické události veškeré exporty zablokoval, takže nejsme schopni plnit ani smluvní závazky, které v Rusku a Bělorusku máme. Je to pro nás těžké. Na obchodních vztazích jsme pracovali léta a udělali jsme tam pár zajímavých projektů, tržby byly kolem 100 milionů korun. Samotná vozovna v Petrohradě byla asi za 53 milionů a byli jsme i v mnohem větších soutěžích. Našli jsme si jiná teritoria – Polsko, Německo, Austrálii… Mimochodem, Austrálie je po pražském dopravním podniku, s nímž máme novou smlouvu na osm let, náš největší dlouhodobý zákazník. Příští rok to bude Slovensko. Děláme v konsorciu vozovnu v Košicích a vyhráli jsme i soutěž o dvě vozovny v Bratislavě, takže napřesrok objem obchodů na Slovensko překročí 120 milionů. Perspektivní trhy ale hledáme dál.
Aktivně vyhledáváte, nebo vás zájemci sami oslovují?
Nechci se rouhat, ale poté, co jsme se po restrukturalizaci společnosti vrátili na evropské i světové trhy, z 99 procent oslovují oni nás. Přijímáme, a poslední dva roky i odmítáme víc zakázek, než je zdrávo. Budeme obchod trochu měnit na proaktivní, od příštího roku chci začít objíždět nejvýznamnější potenciální i aktivní zákazníky po celé Evropě, aby nás znali tváří v tvář. Připravují se poměrně rozsáhlé projekty v Itálii, máme za sebou poptávku v Belgii i ve Švédsku. Loni jsme udělali první výhybkový systém do Jižní Koreje a v létě vyhráli soutěž v Muzeu tramvajové a železniční dopravy Motat v novozélandském Aucklandu. O tramvajové dopravě jsme jednali i v Sydney.
Takže plány máte velké.
Ano, ale letošek je asi druhým nejsložitějším rokem fabriky, protože jsme skokově navýšili tržby mezi roky 2022 a 2023. Loni jsme poprvé v historii zlomili půlmiliardu a letos se blížíme k 600 milionům. Je potřeba zvolnit. Nestačí prostory, obráběcí stroje jedou nonstop 24 hodin, sedm dní v týdnu, lidé jsou unavení. Nechceme odmítat velké poptávky, proto připravujeme novou skladovací plochu i výstavbu devadesátimetrové haly. Vybíráme dodavatele a jako patrioti preferujeme českou společnost. A budeme nabírat další lidi.
Hledají se snadno?
Hledání je snadné, nalezení nikoli. Máme nejvyšší svářecí normu, takže k nám nemůže přijít svářeč z jakékoliv firmy, musí si udělat drahé doplňkové kurzy. Obhájili jsme německý svářecí certifikát, který je ještě přísnější než ten náš. Největší problém je asi s lidmi, kteří přijdou zvenku a nejsou zvyklí na naše tempo. Jde tu hlavně o řemeslnou práci, ne že se postavíte k pásu a uděláte svůj úkon. Každá konstrukce je originál, z 98 procent zakázková výroba. U mnohatunových svařenců dodržujeme toleranci dva milimetry na pět metrů! Když jsem zmínil certifikát, loni jsme – co vím, tak jako první firma ve střední a východní Evropě – ukončili certifikaci na protikorupční ISO 37301. Je to nejvyšší norma, která pracuje s eliminací rizik v oblasti kriminality, hospodářské kriminality a soutěžního práva. U nás jsou všechny informace v bezpečí, nikdo se nepídí po úplatcích, systém je nastavený tak, že jedinec nemá pravomoci cokoli ovlivnit. Ani já. Přede mnou musí být finanční ředitel a pod ním je další mechanismus schvalování.
Mluvil jste o skokovém navýšení tržeb. Čím bylo způsobeno?
Velké věci jako vozovny se schvalují někdy i tři roky. Letos jsme se dostali k velké varšavské zakázce, kde to probíhalo svižně, plus nám zákazník změnil plány v Melbourne, kde jsme dělali dvě vozovny. Do toho přišla závada na křižovatce Kingswood, kterou bylo potřeba vyřídit urgentně, a ještě zakázka na košickou vozovnu, která se vlekla několik let, už jsme s ní skoro nepočítali. Takže jsme seděli a horečně vymýšleli kdo, co, kdy a kde bude dělat.
Většinou slýchám spíš nářky na nedostatek zakázek, a na vás se hrnou jedna za druhou...
Nebudu lhát, jsem rád… (směje se) Ale tvrdě jsme si to odpracovali, na vše jsme si vydělali, nemáme ani korunu z dotací. Navíc nejsme odkázaní na konjunktury a deprese – infrastrukturní tramvajové celky se budují a opotřebovávají pořád. Dopravní podniky se na nás ale obrací, i když nejsme nejlevnější, někdy máme vyšší ceny než Němci. Naše silná stránka je dodržování termínů a vysoká kvalita. Vše děláme tak kvalitní, robustní a pevné, že nemáme problémy s reklamacemi. Letos jsme neměli jedinou! Dělali jsme třeba pro estonský Tallin křižovatku s několika výhybkami za téměř 50 milionů, byli jsme třetí nejdražší, ale jediní, co dokázali garantovat termín.
Když jste firmu na konci roku 2016 přebíral, byla v poměrně tristním stavu a potřebovala razantní zásah. Prý se vám říkalo Řezník...
A také Masakrovič… (směje se)
Před třemi lety jste říkal, že prvních pár měsíců vás lidi nenávidí, pak vás začnou jen nesnášet, potom vás někdo začne poslouchat a nakonec vás někteří začnou mít rádi. Mají vás tu rádi?
Nechci to vědět… (směje se). Nepřišel jsem sem získat přátele, přišel jsem spravit fabriku. Ale nebudu lhát, továrna je moje děťátko. Nebezpečné je, že když tu fabriku máte moc rád, začnete odpouštět. Toho se snažím vyvarovat. Neustále běhám po provozu s baterkou a značkovacím sprejem, a jak je něco v nepořádku, posprejuju to reflexní žlutou a musí se to odstranit. Výrobní ředitel tvrdí, že vidím, co nevidí nikdo jiný.
Očekával jste při svém příchodu, že za sedm let pojede firma v takových obrátkách?
Určitě ne. Cílem bylo zachránit fabriku. Pak jsem měl v plánu jít dál, ale tady to bylo komplikované. Považoval jsem za zbabělé od toho utéct. No a teď máme základní kapitál 266 milionů, což je v naší branži celosvětově nevídané. Ve světových žebříčcích jsme poskočili na přední místa a naši zákazníci nás nemusí pojišťovat, protože máme velký vlastní kapitál. Teď potřebujeme, aby křivka růstu nebyla tak strmá. Potřebujeme se zase nadechnout. Nebudeme dělat levné výrobky, děláme kvalitní věci, ke kterým dáváme dlouhý servis. Pětiletá záruka a komplexní pozáruční servis kdekoliv na světě není málo. Když je v Melbourne nějaký problém, kupují se letenky a údržbáři jsou na cestě. Vše není jen o růstu. Smyslem je zisk, z toho vygenerujete rozvoj, nikoli z tržeb. Rozvoj vygenerujete z kvalitní EBITDA. A tu stále držíme nad úrovní 16 procent. Není jednoduché ji udržet v situaci, kdy masivně rostou vstupy. Za poslední dva roky kilo kolejnice i bramy zdražilo o sto procent, na dvojnásobek se za pět let vyšplhaly i osobní náklady. Vygenerované peníze použijeme na to, abychom mohli dál rozvíjet areál. Kromě toho, o čem jsem už mluvil, budeme spravovat silnici, dělat novou kanalizaci, zateplovat, stavět menší nafukovací sklad...
Uměl byste jen sedět v ředitelském křesle a nechodit do provozu?
Ne, musím si vše oběhnout, potřebuju to vidět. Vždycky jsem sám sobě kladl na srdce: musíš na sobě makat, nemůžeš sedět a zakrnět, neustále studuj. Nejsi nejchytřejší na planetě, tak nechoď a nerozdávej rozumy, ale víc poslouchej. A když jsem v provozu denně, neberou mě lidi jako cizí element. Já tam běhám, píšu si poznámky, přemýšlím. Moje role v teď už spravené fabrice je, abych ji nastavil na dalších sedm, deset let. Nevstupuju do rozhodovacího děje, od toho mají delegovanou pravomoc jednotliví odborní ředitelé, ale diskutuju s nimi. Ano, občas je potřeba exekutivně rozhodnout, ale ke strategii, kterou si připravuju v hlavě, mi podklady dodávají vrcholoví manažeři, kteří musí vědět, kam ta fabrika směřuje. Já si v roce 2023 pokládám otázky – komu budeme prodávat v roce 2030? Za jaké peníze? Jak to tam budeme vozit? Z čeho budeme vyrábět, na jakých strojích, kde, s jakými lidmi? A abych si ty otázky zodpověděl, musím znát provoz nejen od ředitelského stolu. Musíte to znát, rozumět tomu, cítit rytmus té fabriky. Nechci, aby lidi pracovali víc. Chci, aby pracovali s vyšší produktivitou a aby to zákazník zaplatil.
PRAHA
Ačkoliv Pražská strojírna dodává výrobky do mnoha zemí světa, na hlavní město Česka nedá Robert Masarovič dopustit. „Pro Prahu děláme rádi, je dobrá i na naučení se složitých věcí,“ říká. „Má zajímavé konstrukce, protože má malé i velké rádiusy, rychlovýhybky, složité křížení a přejezdy. Podle mého je na tom lépe než Berlín, který je často dáván za vzor. V Praze je fantastické dopravní pokrytí, patří určitě do pětky nejlepších dopravních podniků na světě.“
FOTOVOLTAIKA
V létě v Pražské strojírně pokryli budovy fotovoltaikou. „Přesně 19. října byla po paralelním připojení do sítě spuštěna. Když v budoucnu pojede třeba od dubna do září naplno, pokryje nám to sto procent spotřeby, a ještě hodně zbude. Teoreticky budeme moci vyrobit 10 megawatt za den, takže asi 60 procent energie prodáme. Návratnost je při současných cenách plánována na šest až sedm let, což je rychlé. Vše stavíme z vlastních zdrojů, bez úvěrů. Je to pro nás investice s krátkou návratností, navíc samozřejmě krmící cash flow.“
CV BOX
Robert Masarovič (narodil se 30. srpna 1973 ve slovenských Nových Zámcích) je generální ředitel Pražské strojírny a zastupitel Havířova i Moravskoslezského kraje za hnutí ANO. Příští rok už ale kandidovat nehodlá.
Vystudoval mj. ekonomii a management na Nottingham Trent University, profitabilitu a ekonomické řízení v americkém institutu MCI Michaela Clouda, na College Jagiellonian v polské Toruni, strategické řízení v programech MBA a DBA a také master of law. Sám přednášel na vysokých školách krizové řízení a restrukturalizaci firem, v Institutu celoživotního vzdělávání Mendelovy univerzity měl program pro insolvenční správce.
Kariéru rozjel v 90. letech, kdy vyhrál výběrové řízení u prvního operátora multikin ve střední a východní Evropě, otevíral biografy v Česku, na Slovensku, v Maďarsku a Polsku. Pracoval v poradenské firmě, dělal restrukturalizační projekt v Zenitu Čáslav. Jako externí konzultant pracoval na restrukturalizaci Kosteleckých uzenin. Do Pražské strojírny přišel v prosinci 2016.
Rád jezdí na motorce a včelaří. Je rozvedený, žije v dlouhodobém vztahu. Má dvě děti.
reklama
